都说21世纪人才是最贵的。虽然经济的持续下行，随VUCA风一直方向不显。各项调控齐下，效果不显。但企业还是要持续的，人才还是需要储备的。

如何在低成本下做好人才的储备，是如今与网络联系不很紧的企业所必须思考的。网络平台的红利正从顶峰回归正常。而人才的储备契机也许会逐渐显现。

一、人才储备，何不借鉴部队管理方法

很多时候，我们很难判断某人是否人才。有人说招聘不就是干这个选拔的事吗？

是的招聘就是为企业选拔人才的。但说到储备人才，我想完全可以借鉴人民部队的兵役制度。铁打营盘流水兵，为什么部队从没有为人才的问题而忧虑呢？

1、兵役政策良好，以人员流动性带来血液的流动与思维的更新。

部队招兵，都是要求具有一定文化、年轻具有活力的青年。通过调查、体检、政审等保证新兵的基本开发条件。而在一定的时间段服役后，又会让老兵回归地方，转服预备役，作为部队的一种预防力量。

兵役制将流水不腐户枢不蠹的道理用到了极致。保持兵员的流动与替换，才能让部队的血液保持新鲜具有活力。而同时不断的更新换代，也让社会发展的最新思潮不断的融入部队。让部队的思维不至于与社会脱节。

企业如何做好长效的人才流动与预备？——校企合作与离职管理

一是建立校企合作。而作为企业，我们完全可以借鉴此方法，与各培训机构、大专院校等建立长效的合作机制。既为其解决就业问题，也为企业解决人才的来源问题。

二是维持校企关系。有的企业与学校签订了合同，却束之高阁，依然毫无作用。其实就是只是签订合同却没有主动意识。只是在需要人时才去学校联系，在那时哪还有优秀的生源为你留着。

要想生源的优秀，还要为学校提供长效的培训实践方便。最好是要将企业作为学校的培训实践基地。

当然，企业可能需要承担学生实践带来的一些产品不良、资源浪费等。但同样的企业也可以收获部分低成本的产品。

三是做好离职管理。部队将退役人员作为预备役，阿里等建立阿里之家。一入阿里，终生保留工号，视为终生阿里人。而我们企业完全可以借鉴此理论，建立一个长期的离职家园，丰富联系，邀请活动，做好产品体验。对员工的关爱与重视，有时只是体现一个小小的问候或一次邀请。

这样的举动，有时会获得前员工的偶尔方便。一人觉得机会很小，当人多时，方便之门自然会开。而你的人才渠道自然会更加丰富。

2、特种兵选拔，总是在新兵的时候。

曾经在新兵的时候，在我们新训大队，同样曾有特种兵的选拔。以前不理解，觉得新兵都还没有过硬的军事素质，怎么能体现特种部队的强大。

其实新兵作为一张没有渲染的白布，才是最好的选择时机。只有在新兵时期选定优良种子，才会有机会培养需求的人才。

如果你是一个在普通部队军事厉害的老兵，可能你在各方面都比新兵更优秀。但你却是早已染上连队的气息，在特种兵的特种需求的培养上，反而更难纠正，处处都会有个人原有的影响。

企业挑选人才的储备，其实就如部队挑选特种兵苗子。

企业应该如何做好人才的储备选拔？——从人才源头的招聘之时起

我常说招聘为人才之源，企业要做好人才的储备要在招聘新人时就要有储备的思维。而不是招聘只是解决当前需求岗位的需要。

一是要明确需要进行梯队建设的需求情况。

只有明确企业的各岗位需要进行人才梯队建设的情况，你才能在求职的海洋中看到可能的适合人才。也许这个人才并不是你目前招聘岗位的需求对象。但他可能是你潜在的人才梯队潜力股。

二是新训中有意识的进行人才的甄别与培养。

在新人的入职培训、试用期管理中，必须时常进行新人的潜力评估。通过日常的工作表现、培训中的踊跃程度、是否具有管培生资格等。

试用期中的磨合，正是观察的好时机。

而当发现这样的人才时，有必要组织一些适当的PK，不一定要明确是某岗位的人才储备。但可以与试用期的转正与薪酬的评定相关。参与新人自会努力展现。便于储备人选的确定与培养方向的确定。

二、人才储备，更要做好人才的培育留用。

每个新人到企业的时候，都如新兵才到部队一样，怀抱激情，总想拼杀个出人头地。但连队训练的残酷与条件的艰苦，而某些部队条件的优越，与训练的轻松。总会让一些人想方设法的调离，甚至是逃避。

因而，有的经过前部队的艰苦训练，却又调离部队到其他的地方称王称霸（主要是普通勤务）。当然这样的情况很少。

为此，企业招聘入新人，确定好人才储备的人选时，必须要考虑如何将人才在目前的合理使用与后期人才储备的目标的实现。不要你将其培训开发成才，最后却为他人做嫁衣。

一是要了解新人的关注情况，要匹配需求培养。

每一个人才到一个企业的时候，更多关注三个方面：工作环境、收入待遇和发展空间。

工作环境看是否与其设想相符，或者差距如何。如果相差太大，往往会在心中埋下阴影。从而为离去埋下了借口。

这需要我们塑造良好的环境文化，要包括厂区硬环境与人文软环境。一个清洁顺眼的企业，总会让人舒心一些，而如果加上如亲人的关心与照顾。自然会愿意留下继续合作。

收入待遇主要与其价值相关。每个人都会有自己自信的程度，而往往将待遇与自身的价值相匹配。如果感觉现在或未来，可能达不到自己的需求时，则离去的意味将重。因此，在招聘时的实事求是，与老员工的待遇呈现，往往会让他们对薪酬的把控比较到位。

不要说企业的薪酬是保密的，保密的薪酬，一般保不了密。

发展空间就是一个发展的规划。就如薪酬的取信一样，我们要帮助员工设立一个发展的职业通道，结合他的潜质，帮助设计职业生涯，并以企业中的现有老员工实际案例予以取信。才能很好的让他们眼见为实。

二是要合理使用人才，以储备方向为目标。

人才的储备，就是要防止自己将人才培训作储备，到最后却给他企做储备。因此要在人才的培育针对性及激励保留上下功夫。

1、要明白培养的方向。

只有明确的方向，才会让你的培养是正确有效的。

这要从目的出发，我们要让储备人才随时可以取代他的上一级管理者。这就是在人才能力的培育方向。

因此这样的人才储备对象，必须是在其现有的岗位层级中能是优秀者，也是能向上培育者。

2、培训的内容有针对性。

培育内容的设计是否匹配现有岗位需求及未来使用规划，将直接关系到内部人才培养的质量。

在日常的培训中，我们应该要掌握一个原则：人才的储备培养不仅是人力资源部的事，更加是各部门负责人的事。

在内容的设计中，我们应针对各部门、各岗位的的不同特征和对技能素质不同要求，要为他们设计有针对性的工作内容。并提供可行的实践检验时机，如有意识的征求其管理意见、有意识的给其问题解决。

三是储备人才的使用要匹配对应的激励性因素。

在进行人才储备的过程中，我们要有效的针对岗位重要性（或岗位价值）进行针对性的选拔与培养储备人才。

如，技研部门的技术型人才；财务会计；各中层干部、高层领导等核心岗位要作为人才储备的关注重点。

而作为人才储备对象的在激励上要匹配岗位能力素质情况。

在有意识的培育上，能力素质将会提升较快。而所负责任同样要相对较重。在责任能力较重的情况下，要尽量使用宽带薪酬，在级别相同下，给予以匹配的档级薪酬。

才能让人才感受到对其能力的尊重。

 小结，对储备人才的培养与使用是我们有效进行人才储备的关注点。